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문제상황 1: 이익률이 떨어졌다 → 해결책: 비용 30%를 일률적으로 삭감한다
문제상황 2: 팀원 한 명이 퇴사했다 → 해결책: 대체 가능한 사람 한 명을 채용한다
문제상황 3: 예산이 부족해 신사업을 진행하지 못한다 → 해결책: 예산을 더 투입해 신사업을 진행한다

위 3가지 해결책의 공통점은 무엇일까요? 모두 ‘인지적 구두쇠’의 함정에 빠진 결과일 수 있는데요. 무슨 뜻이냐고요?

 

행동경제학에 따르면 인간은 선택 또는 판단을 할 때 두 가지 시스템을 활용한다고 합니다. 시스템1은 찡그린 얼굴을 보고 ‘화났구나’라고 판단하는 식인데요. 반면 시스템2는 의식적으로 작동하는 것으로 이성적입니다. 복잡한 수학 문제를 풀 때에 해당되겠죠. 시스템1은 '직관에 의한 판단', 시스템2는 '숙고에 의한 판단'이라고 보면 됩니다. 시스템2의 처리 속도는 시스템1에 비해 비교도 안되게 느리겠죠. 

인간의 뇌는 문제를 해결하려고 할 때 최대한 에너지를 적게 쓰는 방식, 즉 시스템1을 사용하려고 하는 경향이 있습니다. 앞선 3가지 경우처럼 문제가 되는 현상을 반대로 하면 문제가 해결될 거라고 믿는 것이죠. 행동경제학자들은 문제 해결력을 키우고 싶다면 ‘답이 심플하면 의심하라’고 조언합니다. 시스템2를 작동시켜야 하는데 시스템1이 작동된 건 아닌지 점검하라는 의미죠. 그렇다면 어떻게 해야 할까요?

먼저 ‘왜’를 자꾸 물어야 합니다. 가령, 병원에서 산소호흡기가 부족하다는 문제가 제기됐다면 ‘구매’라는 즉각적인 답을 내리기가 쉽겠죠. 그런데 이때 산소호흡기가 왜 부족한지 물어볼 수 있습니다. 회전율은 어떤지, 수리 중인 것은 몇 개인지, 수리에 드는 시간이 너무 긴 것은 아닌지, 중환자용과 간이용이 잘 구분돼서 활용되고 있는지 등을 따져 볼 수 있겠죠. 그렇다면 실제 구비하고 있는 산소호흡기 개수는 적지 않은데 '당장 이용 가능한 수'가 적다는 사실을 확인할 수 있고, 기존 호흡기의 가동률을 높일 방안을 찾는 식으로 문제 해결을 할 수가 있습니다. 

조직에서의 문제는 ‘View up & down’도 필요합니다. 관점을 위, 아래 다각도로 보는 것이죠. 만일 신제품 기획서가 자꾸 퇴짜를 맞는 상황이라면 어떻게 해결해야 할까요? Up 관점을 취한다면, 기획의 방향이 회사 전략 방향성과 잘 맞는지, 장기적으로 얻을 수 있는 가치는 무엇인지 등을 체크해 볼 수 있을 겁니다. Down 관점에서는 구체적인 실행 내용이 잘 갖춰져 있는지, 타겟 설정을 더 세분화해볼 수는 없는지 등을 체크해 봐야 합니다. 

만약 여러분에게 ‘중견 제약사 연구개발팀의 우수 인력들이 자꾸 퇴사를 한다’라는 문제를 해결하라는 미션이 주어졌다면 어떻게 해야 할까요?

 

‘대체 인력을 뽑고 연구원들의 보상을 높인다’라는 직관적인 해결책을 내는 대신에 먼저 왜 그런지 질문을 해보세요. 그러면 자체적으로 할 수 있는 연구가 거의 없고 영업 부서와의 갈등이 심한 상황을 캐치할 수 있습니다. 또한 View up & down을 적용해 보면 카피약 중심의 사업전략과 경영진의 영업 중심 방침도 확인할 수 있게 됩니다. 자, 그렇다면 새로운 문제 해결책은 어떻게 될까요? 연구 개발팀을 영업 백업 조직과 신약 개발 중심의 독립 조직으로 분리하는 식의 솔루션 등이 나올 수 있을 겁니다. 

오늘도 수차례 다양한 문제에 맞닥뜨리게 될 여러분! 시스템1을 작동시켜야 할지, 아니면 수고스럽더라도 시스템2를 작동시켜야 할지 잘 구분하는 지혜를 갖기 바랍니다. 

 

HSG휴먼솔류션그룹 조미나 소장, 김미진 팀장

 

 

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